دام‌های اثرگذار در تصمیم‌گیری

آخرین به روز رسانی: 24 بهمن 1402

0 خواندن این مطلب 6 دقیقه زمان میبرد

به گزارش بورس امروز، یکی از مهمترین و دشوارترین کار هر مدیر تصمیم‌گیری است. گاهی اوقات تصمیم‌های بد می‌تواند صدمات غیرقابل جبرانی به بخش تجارت وارد آورد؛ اینکه چرا افراد نمی‌توانند خود را از تصمیم‌های گذشته ر‌ها کنند به این علت است که تمایل ندارند اشتباه خود را بپذیرند. مدیران باید تشخیص دهند که در دنیای نامطمئن کنونی گاهی اوقات تصمیم‌های خوب می‌تواند نتایج بد داشته باشد. تأکید بیش از حد بر درستی نظرات خود می‌تواند باعث خطا در قضاوت و در نتیجه تصمیم‌گیری نامطلوب شود. در هر گام از فرآیند تصمیم‌گیری ادراک نادرست، انحراف‌ها و دام‌های تفکر می‌توانند انتخاب‌های ما را تحت تأثیر قرار دهند. مدیران می‌توانند نظمی را در فرآیند تصمیم‌گیری خود پدید آورند که بتواند خطا‌های فکری را پیش از اینکه به اشتباه در قضاوت بدل شوند آشکار کند. تصمیم‌های بد می‌توانند صدمات غیرقابل جبرانی به یک تجارت وارد آورند. حال سؤال اساسی این است که منشأء این تصمیم‌ها کجاست؟ در بسیاری از موارد می‌توان آن‌ها را در فرایند تصمیم‌گیری ردیابی کرد گزینه‌ها به روشنی تعریف نشده‌اند. اطلاعات صحیحی جمع‌آوری نشده است، هزینه‌ها و مزایا به درستی سنجیده نشده‌اند. اما گاهی اوقات ریشه اشتباه نه در فرایند تصمیم‌گیری بلکه برعکس در فکر تصمیم گیرنده است.

پژوهشگران نیم قرن است که عملکرد مغز انسان را در تصمیم‌گیری مورد بررسی قرار می‌دهند. این پژوهش‌ها چه آزمایشگاهی و چه می‌دانی آشکار کرده‌اند که ما از رویه‌های تکراری و یکنواخت برای غلبه بر پیچیدگی‌های ذاتی در بیشتر تصمیم‌گیری‌ها استفاده می‌کنیم. این رویه‌های تکراری و یکنواخت با نام شیوه‌های ابتکاری و شهودی شناسایی می‌شوند و در بیشتر موقعیت‌ها به خوبی به ما خدمت می‌کنند. برای مثال در تخمین مسافت، فکر ما مکرراً بر یک شیوه ابتکاری تکیه می‌کند. این شیوه شفافیت را با فاصله متعادل می‌گرداند. هر چقدر یک چیز واضح‌تر به نظر برسد، ما می‌پنداریم که نزدیک‌تر است و هر چقدر کدرتر به نظر آید فرض می‌کنیم که باید دورتر باشد. این میانبر ساده ذهنی به ما کمک می‌کند تا جریان پیوسته تخمین مسافت لازم برای جهت‌یابی را انجام دهیم. با این حال مثل بیشتر شیوه‌های ابتکاری این قاعده هم مصون از اشتباه نیست. در روز‌هایی که غبار آلوده‌تر از روز‌های عادی باشند چشم ما به فکر ما حقه می‌زند. به شکلی که تصور می‌کنیم اجسام بسیار دورتر از واقعیت قرار دارند از آنجا که انحراف‌های حاصله مخاطرات اندکی در بر دارند، می‌توانیم با ایمنی خاطر از آن‌ها چشم پوشی کنیم. اگرچه برای خلبان‌های هواپیما‌ها چنین انحرافی می‌تواند مصیبت بار باشد. به همین علت است که خلبان‌ها برای استفاده از سنجش ذهنی مسافت علاوه بر قدرت دید خودشان، آموزش می‌بینند. پژوهشگران مجموعه‌هایی کلی از این معایب را در شیوه تفکر ما به هنگام تصمیم‌گیری مشخص کرده‌اند. برخی از آن‌ها مانند شیوه ابتکاری شفافیت در معرض سوء ادراک‌های حسی هستند. برخی آن‌ها حالت یک گرایش را به خود می‌گیرند. عده‌ای دیگر از آن‌ها به سادگی به صورت بی‌نظمی‌های غیرمنطقی در تفکر ما ظاهر می‌شوند. آنچه تمام این دام‌ها را خطرناک‌تر می‌کند، ناپیدا بودن آنهاست. زیرا آن‌ها به صورت سخت‌افزاری در فرایند تفکر ما قرار گرفته‌اند و حتی هنگامی که دقیقاً داخل آن‌ها گرفتار می‌شویم، از تشخیص دادن آن‌ها ناتوان هستیم. برای مدیرانی که موفقیت آن‌ها به خصوص به بسیاری از تصمیم‌گیری‌های روزمره یا تصمیم‌هایی که بر آن‌ها توافق می‌کنند بستگی دارد، این دام‌های روانشناختی خطرناک هستند. این دام‌ها می‌توانند موارد بسیاری مانند توسعه محصولات جدید، تملک دارایی‌ها و خروج از بازار برای برنامه‌ریزی‌های آینده را تحلیل ببرند. در هر حال هیچ کس نمی‌تواند فکرش را از این نقایص درونی برهاند، اما می‌توانیم سرمشق خلبان‌ها را دنبال کنیم و بیاموزیم که چگونه این دام‌ها را بشناسیم و آن‌ها را جبران کنیم. در این بخش، تعدادی از این دام‌ها که از نظر روانشناختی به خوبی شناخته شده‌اند و خصوصاً بر تصمیم‌های تجاری اثر منفی می‌گذارند را آزمون می‌کنیم. علاوه بر مرور علل و نمود‌های این دام‌ها، برخی شیوه‌های ویژه را ارایه می‌کنیم که مدیران می‌توانند به وسیله آن‌ها از خود در برابر این دام‌ها محافظت کنند. باید به خاطر داشته باشیم که همیشه آگاهی بهترین دفاع است. مدیرانی که سعی می‌کنند خود را با این دام‌ها آشنا کنند و حالت‌های متنوعی را که این دام‌ها به خود می‌گیرند، بشناسند، بهتر می‌توانند به درستی تصمیم‌هایی که می‌گیرند اطمینان داشته باشند و مطمئن باشند که توصیه‌های ارایه شده به وسیله زیردستان یا همکاران آن‌ها قابل اعتماد هستند.

دام شواهد تائید‌کننده

تصور کنید که مدیر عامل یک شرکت موفق تولیدی متوسط هستید و مردد هستید که برنامه توسعه تصور کارخانه را منتفی کنید یا خیر. مدتی است که فکر می‌کنید شرکت قادر نیست گام‌های سریع صادرات خود را حفظ کند. می‌ترسید که ارزش پول کشور در ماه‌های آینده فزونی یابد و محصولات برای مصرف‌کنندگان آن سوی آب گرانتر تمام شود و تقاضای آن‌ها از میان برود. اما پیش از متوقف کردن برنامه گسترش کارخانه تصمیم می‌گیرید که با یک فرد آشنا تماس بگیرید. این فرد مدیر اجرایی ارشد یک شرکت مشابه است که اخیراً یک کارخانه جدید را بازسازی کرده است. استدلال او را برای این کار خواستار می‌شوید او قویاً می‌گوید که سایر پول‌های خارجی در حال ضعیف شدن در مقابل پول ما. هستند. در این شرایط چه تدبیری خواهید داشت؟ بهتر است اجازه ندهید که این مکالمه عزمتان را جزم کند. چرا که درست قربانی دام شواهد تائید‌کننده می‌شوید. این انحراف باعث می‌شود در جستجوی اطلاعاتی باشیم که انگیزه یا دیدگاه موجود ما را پشتیبانی می‌کنند. این در حالی است که از اطلاعاتی که دیدگاه شما را نقض می‌کنند اجتناب می‌کنید. افزون بر آن انتظار دارید این فرد آشنا چه چیزی به شما بگوید؟ چیزی غیر از یک بحث قوی در موافقت با تصمیم‌های خویش. سوگیری شواهد تأیید‌کننده نه تنها مکان جستجوی شواهد را تحت تأثیر قرار می‌دهد بلکه بر چگونگی تفسیر شواهدی که دریافت می‌کنیم نیز اثر‌گذار است. در نتیجه ارزش بسیار زیادی برای اطلاعات پشتیبانی‌کننده و ارزش خیلی کمی برای اطلاعات متعارض قایل می‌شویم. در یک مطالعه روانشناسی در مورد این پدیده، دو گروه که یکی موافق و دیگری مخالف جریمه نقدی بودند. هر کدام گزارشی تحقیقاتی را در مورد اثر بخشی مجازات مرگ به عنوان عامل پیش گیرنده از جرم مطالعه کردند. نتیجه یکی از گزارش‌ها اثر بخشی مجازات مرگ بود و دیگری مجازات مرگ را اثر بخش نمی‌دانست. با وجود اینکه آن‌ها در معرض اطلاعات محکم علمی بودند اعضای هر دو دو گروه پس از خواندن گزارش‌ها، در مورد اعتبار دیدگاهشان متقاعد گردیدند. آن‌ها به صورت خودکار اطلاعات پشتیبانی‌کننده را پذیرفته و اطلاعات متعارض را کنار گذاشته بودند. در این حالت دو نیروی روانشناختی، اساسی عمل می‌کنند. نخستین نیرو تمایل ما به تصمیم‌گیری ناخودآگاه نسبت به کاری است که می‌خواهیم انجام دهیم بدون اینکه تعیین کنیم چرا می‌خواهیم آن کار را انجام دهیم. دومین نیرو، تمایل بیشتر ما برای انجام اموری است که به آن‌ها علاقه داریم. تمایلی که بیشتر در کودکان مشاهده شده است. طبیعتاً ما به سوی اطلاعاتی که آموخته‌های ناخودآگاه ما را پشتیبانی می‌کنند، کشیده می‌شویم.

دام هزینه‌های غیرقابل جبران

یکی دیگر از انحراف‌های ژرف ما انتخاب به شیوه‌ای است که انتخاب‌های گذشته ما را توجیه می‌کند، حتی زمانی که انتخاب‌های گذشته دیگر معتبر به نظر نمی‌آیند. بیشتر ما در این دام افتاده‌ایم. برای مثال ممکن است که ما فروش سهام با سرمایه‌گذاری مشترک و با تحمل ضرر به منظور انجام یک سرمایه‌گذاری جالبتر را رد کرده باشیم. ممکن است که برای بهبود عملکرد یک کارمند بینهایت تلاش کنیم، در حالی که می‌دانیم که نمی‌بایست او را از اول استخدام می‌کردیم. تصمیم‌های گذشته ما به صورتی در می‌آیند که در اصطلاح اقتصادی هزینه‌های غیر قابل جبران نامیده می‌شوند؛ یعنی سرمایه‌گذاری‌های قدیمی زمانی و پولی که در حال حاضر غیرقابل بازیابی هستند. به طور منطقی می‌دانیم که هزینه‌های غیر قابل جبران به تصمیم‌های موجود ارتباطی ندارند اما به هر حال آن‌ها در فکر ما زمزمه می‌کنند و ما را به گرفتن تصمیم‌های نامناسب رهنمون می‌شوند.

چرا افراد نمی‌توانند خود را از تصمیم‌های گذشته ر‌ها کنند؟ در بسیاری از مواقع این پدیده به این علت است که افراد آگاهانه تمایلی به پذیرش اشتباهات خود ندارند. آگاه شدن از یک تصمیم ضعیف در زندگی شخصی می‌تواند یک موضوع كاملاً خصوصی باشد و تنها اعتماد به نفس یک نفر را در بر می‌گیرد. اما در دنیای تجارت یک تصمیم بد اغلب یک موضوع بسیار کلی است که باعث بحث‌های انتقادی از سوی همکاران یا مدیران می‌گردد. اگر کارمند ضعیفی را که خود استخدام کرده‌اید اخراج کنید، قضاوت عمومی را مبنی بر ضعف خود پذیرفته‌اید. از نظر روانی به نظر بهتر است که به او اجازه دهیم باقی بماند اگرچه این انتخاب فقط باعث افزایش اشتباهات شود. انحراف هزینه‌های غیرقابل جبران در بانکداری یعنی جایی که می‌تواند به ویژه پیامد‌های شومی را داشته باشد رواج نگران‌کننده‌ای داشته است. زمانی که یک شرکت مقروض با مشکل روبرو می‌شود یک وام دهنده اغلب ذخایر مالی اضافی را به‌ امید بهبود وضعیت آن شرکت عرضه می‌کند. اگر این شرکت شانس خوبی برای بازگشت داشته باشد، این کار یک سرمایه‌گذاری عاقلانه است در غیراین صورت این کار ریختن پول خوب به پای جنس بد است. گاهی اوقات فرهنگ یک شرکت، دام هزینه‌های غیر قابل جبران را تقویت می‌کند. اگر جریمه تصمیم‌گیری‌هایی که منجر به نتایج نامطلوب می‌شوند خیلی سنگین باشد، مدیران را ترغیب می‌کند تا پروژه‌های شکست خورده را تا بی‌نهایت و با این‌امید بیهوده ادامه دهند که بتوانند آن‌ها را به موفقیت بدل کنند. مدیران باید تشخیص دهند که در دنیای نامطمئن، یعنی جایی که وقایع غیر قابل پیش‌بینی رایج هستند گاهی اوقات تصمیم‌های خوب می‌توانند به نتایج بد منتهی گردند. مدیران با آگاهی از اینکه برخی‌ ایده‌های خوب با شکست به پایان می‌رسند افراد را تشویق می‌کنند که با قطع کردن ریشه شکست‌هایشان مانع رشد آن‌ها شوند.