دام های اثر گذار در تصمیم گیری

به گزارش بورس امروز؛ یکی از دشوارترین کار هر مدیر تصمیم گیری است. گاهی اوقات تصمیم های بد می تواند صدمات غیرقابل جبرانی به بخش تجارت وارد آورد. اینکه چرا افراد نمی توانند خود را از تصمیم های گذشته رها کنند به این علت است که تمایل ندارند اشتباه خود را بپذیرند. مدیران باید تشخیص دهند که در دنیای مطمئن کنونی گاهی اوقات تصمیم های خوب می تواند نتایج بد داشته باشد. تاکید بیش از حد بر درستی نظرات، خود می تواند باعث خطا در قضاوت و در نتیجه تصمیم گیری نامطلوب شود. در هر گام از فرایند تصمیم گیری، ادراک ناردست، انحراف ها و دام های تفکر می توانند انتخاب های ما را تحت تاثیر قرار دهند. مدیران می توانند نظمی را در فرآیند تصمیم گیری خود پدید آورند که بتوان خطاهای فکری را بیش از اینکه به اشتباه در قضاوت بدل شوند، آشکار کند. تصمیم های بد می توانند صدمات غیرقابل جبرانی به یک تجارت وارد آورند. حال سوال اساسی این است که منشاء این تصمیم ها کجاست؟ در بسیاری از موارد می توان آنها را در فرآیند تصمیم گیری ردیابی کرد. گزینه ها به روشنی تعریف نشده اند. اما گاهی اوقات ریشه اشتباه نه در فرآیند تصمیم گیری بلکه برعکس، در فکر تصمیم گیرنده است.

پژوهشگران نیم قرن است که عملکرد مغز انسان را در تصمیم گیری مورد برسی قرار می دهند. این پژوهش ها چه آزمایشگاهی و چه میدانی آشکار کرده اند که ما از رویه های تکراری و یکنواخت برای غلبه بر پیچیدگی های ذاتی در بیشتر تصمیم گیری ها استفاده می کنیم. این رویه های تکراری و یکنواخت با نام شیوه های ابتکاری و شهودی شناسایی می شوند و در بیشتر موقعیت ها به خوبی به ما خدمت می کنند. برای مثال، در تخمین مسافت، فکر ما مکرراً بر یک شیوه ابتکاری تکیه می کند. این شیوه، شفافیت را با فاصله متعادل می گرداند. هرچه چیزی واضح تر بنظر برسد، ما می‌پنداریم که نزدیک تر است و هرچقدر کدرتر به نظر آید فرض می کنیم که باید دورتر باشد. این میان بر ساده ذهنی به ما کمک می کند تا جریانی پیوسته تخمین مسافت لازم برای جهت یابی را انجام دهیم. با این حال، مثل بیشتر شیوه های ابتکاری، این قائده هم مصون از اشتباه نیست. در روزهایی که غبار آلوده تر از روزهای عادی باشند چشم ما به فکر ما حقه می زند. به شکلی که تصور می کنیم  اجسامی بسیار دورتر از واقعیت قرار دارند. از آنجا که انحراف های حاصله مخاطرات اندکی در بر دارند می توانیم با ایمنی خاطر از آنها چشم پوشی کنیم. اگرچه برای خلبان های هواپیماها چنین انحرافی می تواند مصیبت بار باشد. به همین علت است که خلبان ها برای استفاده از سنجش ذهنی مسافت علاوه بر قدرت دید خودشان، اموزش می بینند.

• دام واپس روی

حتی هنگامی که ما نه بیش از حد مطمئن و نه بیش از حد محافظه کار هستیم باز هم ممکن است در برآورد ها یا پیش بینی ها در یک دام وا پس روی گرفتار شویم. به این علت که در ما مکرراً آگاه بودن از پیش  آماده بودن است. حتی اگر نمی‌توانید انحراف ها در شیوه تفکر خود را ریشه کن کنید می توانید آزمون ها و نظمی در فرایند تصمیم گیری خود پدید آورید که بتواند خطاهای تفکر شما را پیش از اینکه به اشتباه در قضاوت بدل شوند، آشکار کند. اقدام برای درک و جلوگیری از دام های روان شناختی می تواند به افزایش اطمینان در انتخاب هایی که انجام می دهید، منجر شود.

همیشه به یک موضوع از چند دیدگاه توجه کنید. تلاش کنید به جای اینکه به اولین خط فکری که بنظرتان رسید اتکا کنید، از نقاط شروع مختلف و دیدگاه های گوناگون استفاده نمایید. برای پرهیز از لنگر شدن به وسیله ایده های دیگران، پیش از اینکه با سایرین مشورت کنید، خودتان راجب به موضوع فکر کنید؛ فکر باز داشته باشید برای اطلاعات بیشتر نظرات افراد را جویا شوید تا چارچوب مرجع شما گسترش یابد.

فکر خود را به جهت های جدید معطوف سازید، آگاه باشید که از لنگر کردن مشاوران و سخن گویان خود و سایر کسانی که که شما از آنها درخواست اطلاعات و مشورت می کنید، اجتناب نماید. درمورد ایده ها، تخمین ها و تصمیم های آزمایشی خود هرچه کمتر با آنها صحبت کنید. اگر ایده های خود را بیش از حد آشکار کنید ممکن است که ایده های شما به سادگی به خودتان بازگردانده شوند؛ به ویژه در مذاکرات خود متوجه لنگرها باشید. پیش از آنکه هر گونه مذاکره آغاز شود درمورد موقعیت خود کاملا فکر کنید تا از لنگر شدن به وسیله پیشنهادهای مقدماتی سایر گروه ها جلوگیری کنید. همزمان در جستجوی فرصت هایی برای استفاده از لنگر به نفع خود باشید. برای مثال اگر فروشنده هستید یک قیمت بالا اما قابل دفاع برای شروع پیشنهاد کنید. هرگز به وضعیت موجود به عنوان تنها گزینه خود فکر نکنید. انتخاب های دیگری را به عنوان نقاط متقابل تعیین نمایید و با دقت نقاط قوت و ضعف آنها را ارزیابی کنید. از خود بپرسید در صورتی که وضعیت موجود وجود نداشت آیا گزینه وضعیت فعلی را برمی‌گزیدید؟ از اغراق کردن در تلاش و هزینه لازم برای تغییر وضع موجود اجتناب کنید. بخاطر داشته باشید که مطلوبیت وضع موجود با گذشت زمان تغییر خواهد کرد. هنگام مقایسه گزینه ها همیشه آنها را هم از لحاظ آینده و هم از دید وضعیت حاضر ارزیابی کنید. اگر برای شما چندین انتخاب بهتر از وضعیت موجود میسر باشد این وضعیت را تنها به این علت که برگزیدن بهترین انتخاب مشکل است، مبنا قرار ندهید و به خود در گزینش کردن فشار بیاورید.

به دقت در جستجوی افرادی باشید که به تصمیم های پیشین وابستگی ندارند و بر این اساس احتمال نمی رود که به آن تصمیم ها متعهد باشند. به نظرات آنها توجه کنید. بسنجید چرا پذیرش اشتباهات گذشته شما را دچار تنش می کند. اگر مشکل در اعتماد به نفس زخم خورده شما ریشه دارد با آن رو در رو برخورد کنید. به خاطر آورید حتی انتخاب های هوشمندانه می توانند پیامدهای بدی داشته باشند. حتی بهترین و با تجربه ترین مدیران نسبت به خطا در قضاوت آسیب ناپذیر نیستند. اشاره های عاقلانه وار یافته را به خاطر داشته باشید که : «زمانی درون یک چاله می افتید بهترین کاری که می توانید انجام دهید این است که از گود کردن چاله دست بردارید». در جستجوی راه های تسلط بر انحراف هزینه های غیر قابل جبران در تصمیم ها و توصیه های زیر دستان خود باشید. هنگامی که لازم باشد مسئولیت ها را دوباره تخصیص دهید. فرهنگ ترس از شکست که خود باعث ارتکاب اشتباه می شود، گسترش ندهید. در هنگام پاداش دادن به افراد به کیفیت تصمیم گیری های آنها توجه کنید. آنچه را که در هنگام تصمیم گیری آنها شناخته شده بود به حساب آورید نه اینکه تنها به نتایج تصمیم های آنها توجه کنید. فردی را پیدا کنید که نقش مخالف را بازی کند تا در مورد تصمیمی که مدنظر دارید، بحث کند. اگرچه بهتر این است که خودتان یک استدلال مخالف را تهیه کنید. قوی ترین دلایل انجام کاری دیگر چیست؟ دلایلی که در الویت دوم هستند، کدام اند؟ الویت سوم چطور؟ موقعیت را با فکر باز مورد توجه قرار دهید آیا واقعا اطلاعاتی که جمع آوری کرده اید برای یک انتخاب هوشمندانه به شما کمک می کنند یا اینکه تنها به دنبال شواهد تایید کننده آنچه دوست دارید، بوده اید؟ هنگامی که در جستجوی راهنمایی از دیگران هستید سوال های را که شواهد تایید کننده می طلبند مطرح نسازید. اگر دریافتید که به نظر می آید یک مشاور همیشه از دیدگاه شما پشتیبانی می کند مشاور جدیدی پیدا کنید. کوشش کنید موضوع را چندین مرتبه به صورت طبیعی مطرح کنید به صورتی که مزایا و معایب ترکیب شوند یا نقاط مرجع گوناگون در بر گرفته شوند. برای مثال، آیا شما شانس۵۰_۵۰ برای از دست دادن ۳۰۰ دلار را که منجر به مانده حساب بانکی یک هزار و۷۰۰هزار دلار می گردد، می پذیرید؟ یا شانس ۵۰_۵۰

برای بردن ۵۰۰دلار را که باعث مانده حساب بانکی ۲هزار و۵۰۰دلار می شود؟ به دقت در فرایند تصمیم گیری خودتان درباره چهارچوب دهی مسئله فکر کنید.  در نقاطی در طول این فرایند به ویژه در انتهای آن از خود بپرسید اگر چهارچوب دهی تغییر کند، تفکر شما چگونه تغییر خواهد کرد؟ هنگامی که دیگران تصمیمی را به شما پیشنهاد می کنند، شیوه ای که آنها مشکل را سازماندهی کرده اند، بسنجید. آنها را به وسیله چهارچوب های گوناگون دیگری به چالش وا دارید. برای کاهش آثار اطمینان بیش از حد در برآورد کردن همیشه با توجه به حد نهایت، کار را آغاز کنید یعنی با توجه به حد بالا و حد پایین دامنه مقادیر امکان پذیر. این کار به شما کمک خواهد کرد تا به وسیله ارزیابی اولیه محصور نشوید. سپس ارزیابی خود را از نظر محدوده های بالا و پایین به چالش کشید. تلاش کنید تا ببینید اگر ارزیابی واقعی پایین تر از حد پایین یا بالاتر از حد بالای شما واقع شود چه پیامد های به دنبال خواهد داشت. سپس به شکل متناسبی دنباله ارزیابی خود را اصلاح کنید. ارزیابی های زیر دستتان و مشاوران خود را به همین شیوه به چالش گیرید، زیرا آنها نیز نسبت به اطمینان بیش از حد وسوسه می شوند. برای پرهیز از دام احتیاط بیش از حد، همیشه ارزیابی خود را با صداقت انجام دهید و برای کسی که از آنها استفاده می کند، توضیح دهید که آن ارزیابی ها تنظیم نشده اند. به هرکسی که ارزیابی ها را انجام می دهد، نیاز به درستی داده ها را تاکید کنید. ارزیابی ها را در یک دامنه منطقی بسنجید تا بتوانید اثر آنها را تخمین بزنید. به ارزیابی های حساس تر توجه مضاعف داشته باشید. برای حداقل کردن اغتشاش حاصل از نوسان در واپس روی با دقت فرضیات خود را آزمون کنیم تا اطمینان حاصل کنیم که آنها به وسیله حافظه شما تحت تاثیر قرار نگرفته باشند. هرجا که امکان پذیر باشد آمار واقعی را به دست آورید. سعی کنید که حدس و گمان راهنمای شما نشود. همیشه اهداف خود را به خود گوش زد کنید. بسنجید که چگونه می توان با حس وضعیت موجود به آن اهداف دست یافت.

ممکن است دریابید که برخی از عناصر وضعیت موجود به عنوان مانعی در جهت اهداف شما عمل می کند. مطمئن شوید که تمامی شواهد با دقت یکسان مورد برسی قرار می گیرد. از تمایل به پذیرش شواهد سازگار بدون پرسش پرهیز کنید؛ چهارچوب اولیه را به صورت خودکار نپذیرید خواه به وسیله خود شما و خواه به وسیله فرد دیگری شکل گرفته باشد. همیشه تلاش کنید موضوع را به شیوه های گوناگون چهارچوب دهی مجدد کنید. در جستجوی انحراف هایی باشید که به وسیله چهارچوب ایجاد شده اند.

• دام شواهد تایید کننده

تصور کنید که مدیرعامل یک شرکت موفق تولیدی هستید و مردد هستید که برنامه توسعه کارخانه را منتفی کنید یا خیر؟ مدتی است که فکر می کنید شرکت قادر نیست گام های سریع صادرات خود را حفظ کند. می ترسید که ارزش پول کشور در ماه های آینده فزونی یابد و محصولات برای مصرف کنندگان آن سوی آب گران تمام شود و تقاضای آنها از میان رود. اما پیش از متوقف کردن برنامه گسترش کارخانه تصمیم می گیرید که با یک فرد آشنا تماس بگیرید. این فرد مدیر اجرایی ارشد یک شرکت مشابه است که اخیرا یک کارخانه ی جدید را بازسازی کرده است. استدلال او را برای این کار خواستار می شوید. او قویا می گوید که سایر پول های خارجی در حال ضعیف شدن در مقابل پول ما هستند. در این شرایط چه تدبیری خواهید داشت؟ بهتر است اجازه ندهید که این مکالمه عزمتان را جزم کند. چرا که درست قربانی دام شواهد تایید کننده می شوید. این انحراف باعث می شود در جست و جوی اطلاعاتی باشیم که انگیزه یا دیدگاه موجود ما را پشتیبانی می کنند. این در حالی است که از اطلاعاتی که دیدگاه شما را نقص می کنند اجتناب می کنید. افزون بر آن، انتظار دارید این فرد آشنا چه چیزی به شما بگوید؟ چیزی غیر از یک بحث قوی در موافقت با تصمیم های خویش. سو گیری شواهد تایید کننده نه تنها مکان جست و جوی شواهد را تحت تاثیر قرار می دهد، بلکه بر چگونگی تفسیر شواهدی که دریافت می کنیم نیز اثر گذار است. در نتیجه ارزش بسیار زیادی برای اطلاعات پشتیبانی کننده و ارزش خیلی کمی برای اطلاعات متعارض قائل می شویم. در یک مطالعه روان شناسی در مورد این پدیده، دو گروه که یکی خیلی موافق و دیگری مخالف جریمه نقدی بودند، هرکدام شامل گزارشی تحقیقاتی در مورد اثر بخشی مجازات مرگ بود که یکی مجازات مرگ را اثر بخش و دیگری اثر بخش نمی دانست. با وجود اینکه آنها در معرض اطلاعات محکم علمی بودند، اعضای هر دو گروه پس از خواندن گزارش ها، در مورد اعتبار دیدگاهشان متقاعد گردیدند. آنها به صورت خودکار اطلاعات پشتیبانی کننده را پذیرفته و اطلاعات متعارض را کنار گذاشته بودند. در این حالت دو نیروی روانشناختی اساسی عمل می کنند. نخستین نیرو، تمایل ما به تصمیم گیری ناخودآگاه نسبت به کاری است که می خواهیم انجام دهیم، بدون اینکه تعیین کنیم چرا می خواهیم آن کار را انجام دهیم. دومین نیرو، تمایل بیشتر ما برای انجام اموری است که به آن ها علاقه داریم، تمایلی که بیشتر در کودکان مشاهده شده است. طبیعتا به سوی اطلاعاتی که آموخته های ناخودآگاه ما را پشتیبانی می کنند، کشیده می شویم.

• دام چارچوب سازی

گام اول در تصمیم گیری مشخص کردن چارچوب پرسش است. همچنین این گام یکی از خطرناک ترین مراحل است. شیوه ای که برای چارچوب دهی مسئله استفاده می شود، می تواند به صورتی ژرف انتخاب هایتان را تحت تاثیر قرار دهد. برای نمونه، در مورد اتومبیل، چارچوب سازی یک تفاوت 200 میلیون دلاری ایجاد کرد. دو ایالت همسایه یعنی نیوجرسی و پنسیلوانیا برای کاهش هزینه های بیمه در قوانین خود تغییرات مشابهی را به وجود آوردند. هر دو ایالت به رانندگان یک انتخاب جدید دادند: با پذیرفتن، حق سو محدود را پذیرفته اید مگر اینکه عکس آن را مشخص کرده باشید. در پنسیلوانیا شما حق سو کامل دارید مگر اینکه عکس آن را تعیین کرده باشید. چارچوب های متفاوت وضعیت موجود گوناگونی را باعث شده اند و غیر منتظره نیست که بیشتر مشتریان مبنا را وضعیت موجود قرار دادند. در نتیجه در نیوجرسی حدود 80 درصد رانندگان حق سو محدود را انتخاب کردند. اما در پنسیلوانیا تنه 25 درصد رانندگان آن را برگزیدند. به دلیل شیوه چارچوب دهی این انتخاب، پنسیلوانیا در کسب حق بیمه مورد انتظار و صرفه جویی حاصل از اقامه دعوی ناتوان گردید. دام چارچوب دهی می تواند شکل های بسیاری به خود گیرد و همان طور که مثال بیمه نشان می دهد این دام به شدت با سایر دام های روانشناختی ارتباط دارد. یک چارچوب می تواند وضعیت موجود را پابرجا کند یا معرف یک لنگر باشد. این دوام می تواند نشان دهنده ی هزینه ای غیر قابل جبران باشد و یا منجر به شواهد تایید کننده گردد.